Nová zpráva společnosti McKinsey poukazuje na potřebu podpory zaměstnanců, a to nejen prostřednictvím programů a politik, ale také pomocí vedoucích pracovníků, kteří jsou vzorem a projevují snahu o dosažení rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem.
Ať už si to mnozí zaměstnanci přejí, nebo ne, k návratu do kanceláře dochází. A přestože neexistuje žádný návod, jak mohou vedoucí pracovníci tuto změnu zvládnout – všechny společnosti a jejich zaměstnanci čelí jedinečným okolnostem – je jasné, že návrat k normám roku 2019 nebude fungovat. Životy se příliš změnily a v mnoha případech se změnila i očekávání a priority zaměstnanců.
Co má tedy vedoucí pracovník dělat? Mohou začít tím, že budou brát v úvahu potřeby všech kolegů v tomto novém způsobu práce, zejména dominantní skupiny dvojic s dvojí kariérou (DCC). Přibližně 81 % žen a 63 % mužů je v DCC a mnozí z nich strávili větší část dvou let žonglováním práce z domova s vedením domácnosti, domácí výukou dětí, péčí o nemocné členy rodiny a obecně snahou vyhnout se globální pandemii. Pokud se nesnažíte skutečně pochopit, s čím se zaměstnanci potýkali – a jak to ovlivňuje jejich chuť vrátit se do kanceláře -, riskujete, že urychlíte velkou rezignaci.
Mnoho pracovníků zejména žen je vyčerpaných. Průzkum pro zprávu Women in the Workplace (Ženy na pracovišti) z roku 2021 zveřejněnou ve spolupráci s LeanIn.Org zjistil, že přibližně 42 % žen se cítí vyčerpaných, stejně jako 35 % mužů. Každý desátý zaměstnanec v DCC navíc cítí, že zvýšené osobní nároky, například péče o děti nebo nemocné příbuzné přispěly k tomu, že nedostal přidáno, nebyl povýšen nebo jinak povýšen. Zjednodušeně řečeno, obávají se, že péče o život při práci z domova podkopala důvěru jejich zaměstnavatelů a jejich důvěru v ně a prohloubila obavy, že jsou za pečovatelské povinnosti negativně hodnoceni.
Důležitou součástí podpory zaměstnanců jsou programy a politiky, jako je rodičovská dovolená nebo flexibilní pracovní úvazky. Je však také zapotřebí, aby vedoucí pracovníci byli vzorem a svým chováním a jednáním skutečně projevovali snahu o dosažení rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem, zejména u dvojic s dvojí kariérou. Zaměstnanci, zejména ženy, se budou cítit jistě, když budou využívat programy a politiky. Místo toho se dnes 32 % žen cítí odsuzováno, když využívá možnosti flexibilní práce.
Tvrdíme, že místo aktualizace příručky pro zaměstnance musí vedoucí pracovníci ukázat zaměstnancům, jak přijmout nový způsob práce s flexibilitou, hranicemi a rovnováhou. Zde je návod, jak si vybudovat důvěryhodnost.
EXPLICITNĚ PŘEDEFINUJTE PRIORITY A HRANICE
Výzkum zjistil, že toto je zásadní poznatek, který by se DCC opačného pohlaví mohli naučit od pracovních párů stejného pohlaví. Stejnopohlavní DCC si spravedlivěji rozdělují práci v domácnosti a rovnoměrněji přistupují k vyvažování kariéry každého z partnerů. Jak? Vedou explicitní rozhovory o tom, co má pro ně jako pro pár smysl, bez genderových norem. Stejnopohlavní DCC například při rozdělování odpovědnosti zvažují relativní preference, dovednosti a flexibilitu rozvrhu, místo aby se řídili normou, že muži dělají určité úkoly, zatímco ženy jiné. Vedoucí pracovníci se mohou z tohoto přístupu poučit a využít společné diskuse k explicitnímu vymezení vlastních hranic při návratu do kanceláře, a to jak oni, tak jejich partneři.
UKAŽTE, NEŘÍKEJTE
Činy mluví hlasitěji než slova. Vedoucí pracovníci musí viditelně demonstrovat rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem, aby se členové týmu cítili jistě při hledání toho, co jim individuálně vyhovuje. A vedoucí pracovníci by měli tyto hranice nejen stanovit, ale také je dodržovat. Mimochodem, to se netýká jen péče o děti. Vedoucí by měli být vůči členům týmu transparentní, pokud jde o rovnováhu, kterou zavedli pro sebe a své domácnosti. Divili byste se, jak silný příklad dává týmům, když od vedoucího uslyšíte: „Nemohu udělat telefonát v 17 hodin, protože moje žena má pracovní akci, ke které jsem se zavázal,“ nebo „Dneska musím odvézt děti, takže se sejdeme v 9:30 místo v 9 hodin ráno.“ Vždycky je to tak, že se tým musí snažit o to, aby se jeho členové věnovali svým povinnostem. Když vidíte, že někdo starší ve firmě dosahuje kariérních úspěchů díky vyváženému přístupu, vysílá to signál, že je možné ve firmě postupovat a zároveň zachovat rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem.
POVZBUZUJTE ČLENY TÝMU, ABY NÁSLEDOVALI VÁŠ PŘÍKLAD
Vedoucí pracovníci mohou také povzbuzovat členy týmu k hledání rovnováhy a skutečně využívat pracovní zásady určené k podpoře větší flexibility. Pokud si manažer všimne, že je někdo přetížen nebo začíná působit vyhořele, měl by se ho bez obav zeptat, jak může pomoci podpořit rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem, nebo mu dokonce připomenout, že by měl využít přidělené placené volno. Nebo pokud se někdo omlouvá, že přišel pozdě, protože jeho dítě je nemocné a on se snaží najít hlídání, řekněte mu, že omluva není nutná – měl by pracovat z domova a vzít si čas, který potřebuje na péči o své dítě.
Firmy vstupují do neznámého světa, kde již neplatí tradiční očekávání a způsoby práce. Neexistuje jediná odpověď na to, jak se tomuto novému normálu přizpůsobit. Jedno však víme, že vedoucí pracovníci, kteří povzbuzují členy svého týmu k tomu, aby prokázali lepší rovnováhu – a pak jim ukazují, jak se to dělá -, mají větší pravděpodobnost, že se jim bude dlouhodobě dařit.
