Být zaneprázdněný neznamená být soustředěný.

Zakladatelé firem musí během dne přecházet mezi mnoha typy práce a často řeší úkoly, které by u jiných profesí působily jako rozptýlení, ale v jejich případě jde o legitimní součást role.

Právě proto na ně běžné rady o produktivitě nemusí fungovat stejně dobře. Problémem není jen schopnost dlouho pracovat na jednom úkolu, ale především rozhodnout, kterým věcem vůbec stojí za to věnovat pozornost.

Důležitým rozdílem je rozlišení mezi koncentrací a skutečným zaměřením pozornosti. Koncentrace znamená schopnost vydržet u určitého úkolu. Focus naopak znamená věnovat čas tomu, co má skutečné důsledky pro firmu.

Důležitější než počet dokončených úkolů je kvalita rozhodnutí

Jednou z častých chyb je zaměňovat soustředění za pocit vytíženosti. Dokončování jednoduchých úkolů vytváří okamžitý pocit pokroku, protože odškrtnutí položky ze seznamu přináší určitou odměnu a motivaci pokračovat.

Právě v tom ale může být problém. Nejjednodušší úkoly často nejsou ty nejdůležitější. Zakladatel tak může strávit celý den efektivní prací a přesto věnovat jen málo času věcem, které mají skutečný dopad na další vývoj firmy.

Užitečnější je proto sledovat konkrétní rozhodnutí místo široce formulovaných oblastí práce.

Cíl typu „pracovat na onboardingu“ je příliš obecný. Téměř jakákoli činnost související s onboardingem pak může být vnímána jako pokrok, aniž by bylo jasné, zda skutečně řeší podstatný problém.

Mnohem přesnější je formulace typu: do pátku zjistit, proč lidé odcházejí ještě před dokončením onboardingu.

Takový cíl má jasný výsledek a zároveň nutí zaměřit pozornost na konkrétní otázku, kterou je potřeba vyřešit.

Stejný princip lze použít i při plánování pracovního dne. Místo průběžného rozhodování o tom, čemu věnovat čas, je možné už na začátku dne určit nejdůležitější rozhodnutí a rezervovat si na ně prostor dříve, než kalendář zaplní schůzky a požadavky ostatních.

Viditelné bloky času věnované konkrétním rozhodnutím mohou pomoci také týmu. Pokud ostatní vědí, jaké otázky zakladatel aktuálně řeší, mohou dodat relevantní informace bez nutnosti svolávat další schůzky.

Čas na hluboké přemýšlení musí být součástí kalendáře

Zakladatelé často musí rozhodovat bez kompletních informací. Určitá míra přesvědčení o vlastním směru je proto nevyhnutelná, zároveň ale může vést k příliš rigidnímu přemýšlení.

Jedním ze způsobů, jak tomu zabránit, je ještě před analýzou problému určit, jaká nová informace by mohla změnit současný názor.

Takový postup snižuje riziko, že člověk bude nové informace interpretovat pouze způsobem, který potvrzuje jeho původní přesvědčení.

Stejně důležité je rezervovat si prostor na hlubší přemýšlení. Mnoho zakladatelů se snaží tuto část práce vtěsnat mezi schůzky a každodenní operativu. Výsledkem je, že na důležitá rozhodnutí zbývá pouze roztříštěný čas.

Hluboké přemýšlení by proto nemělo být něčím, co se odehrává pouze tehdy, když v kalendáři náhodou vznikne mezera.

Efektivnější je vyhradit si bloky soustředěné práce předem a teprve kolem nich plánovat schůzky a ostatní závazky.

Tento přístup současně snižuje počet situací, kdy je během dne nutné znovu rozhodovat, čemu dát prioritu. Pokud jsou klíčové otázky a čas na jejich řešení určeny předem, je menší pravděpodobnost, že kalendář postupně ovládnou priority jiných lidí.

Soustředění tak nespočívá jen v tom, že člověk dokáže dvě hodiny pracovat bez přerušení. Podstatné je, zda tyto dvě hodiny věnuje věci, která skutečně může změnit výsledek.

Zakladatel nemusí rozhodovat o každém detailu

Dalším zdrojem ztráty pozornosti jsou drobná rozhodnutí, která se zbytečně přesouvají k vedení firmy.

V mnoha situacích existuje několik přijatelných možností a člověk, který je nejblíže konkrétní práci, má dostatek informací k tomu, aby zvolil vhodné řešení.

Pokud ale každá nejasnost musí být eskalována k zakladateli, organizace si postupně vytváří návyk, že konečné rozhodnutí vždy přichází shora.

Zakladatel se v takové situaci může cítit užitečně, protože průběžně řeší velké množství problémů. Ve skutečnosti však může oslabovat schopnost firmy fungovat samostatně bez jeho přímého zapojení.

Menší rozhodnutí by proto měla zůstávat co nejblíže místu, kde vznikají. Zakladatel si tím uvolňuje kapacitu na otázky, které mají širší dopad a skutečně vyžadují jeho pozornost.

Poslední částí celého procesu je pravidelné vyhodnocování vlastního způsobu práce. Na konci týdne je užitečné zkontrolovat, zda vyhrazené bloky času skutečně umožnily kvalitně přemýšlet a v jakých chvílích začala pozornost slábnout.

Pokud některá část týdne fungovala obzvlášť dobře, je vhodné zjistit proč. Stejně tak je potřeba určit, kde plán selhal, a udělat konkrétní úpravu pro další týden.

Bez podobné reflexe se snadno opakují stejné podmínky a stejné chyby. Samotná zkušenost totiž automaticky nevede k lepšímu soustředění, pokud člověk nezkoumá, jakým způsobem svou pozornost skutečně používá.

Efektivní focus tak není o maximálním počtu dokončených úkolů. Jde o schopnost chránit čas pro důležitá rozhodnutí, nepřebírat zbytečně práci ostatních a pravidelně kontrolovat, zda kalendář odpovídá skutečným prioritám firmy.