Apple nechtěl, aby jeho obchody pouze prodávaly produkty.

Když firma na začátku nového tisíciletí budovala vlastní maloobchodní síť, hlavním cílem bylo vytvořit prostředí, ve kterém zákazníci dostanou skutečnou pomoc a důvod se vracet.

Ron Johnson, který vedl vznik Apple Store, původně formuloval servisní filozofii dvěma slovy: „love customers“. Steve Jobs ale tuto formulaci odmítl jako příliš nevhodnou pro sekulární firemní prostředí v Cupertinu.

Výsledkem se stalo heslo „enrich lives“, tedy obohacovat životy zákazníků. Právě kolem tohoto principu Apple vybudoval model zákaznické péče, který se nespoléhal pouze na skripty a přesná pravidla, ale na schopnost zaměstnanců samostatně vyhodnotit, co konkrétní člověk skutečně potřebuje.

Podle Johnsona právě tento přístup pomohl vytvořit mimořádně silnou loajalitu ke značce a změnil způsob, jakým Apple přistupoval k maloobchodu.

Zaměstnanci neměli pouze prodávat

Když se v roce 1997 objevil iMac, stal se výrazným úspěchem, ale sám o sobě podle Johnsona nedokázal naplnit Jobsův cíl oslovit širší skupinu nových zákazníků. Apple proto potřeboval převzít větší kontrolu nad tím, jakým způsobem lidé jeho produkty objevují, kupují a používají.

Právě z této potřeby vznikla síť Apple Store. Johnson chtěl, aby se obchody od běžného maloobchodu lišily především úrovní služeb.

Z hesla „enrich lives“ následně vznikl základní postup práce se zákazníkem. Zaměstnanci měli zákazníka přivítat, zjistit jeho potřeby, naslouchat problémům, které ještě nebyly vyřešeny, a ukončit interakci přátelským rozloučením.

Nešlo ale o pevný scénář, který by zaměstnanci pouze mechanicky dodržovali. Smyslem bylo vytvořit rámec, v němž mohou pracovníci samostatně rozhodovat podle konkrétní situace.

Johnson popisuje příklad z roku 2003, kdy do Apple Store v SoHo přišla autorka s nefunkčním počítačem s Windows. Potřebovala dokončit knihu a kvůli termínu nutně potřebovala funkční zařízení.

Běžný prodejní přístup by mohl její situaci využít k okamžitému prodeji nového počítače. Zaměstnanec se jí ale místo toho zeptal, zda by pro ni nebylo jednodušší dokončit práci na jednom z počítačů přímo v obchodě, zatímco se její vlastní zařízení opravuje.

Žena následně do obchodu chodila přibližně 30 dní. Pro Apple nebylo v daném okamžiku nejdůležitější uzavřít prodej, ale vyřešit její konkrétní problém.

Největší nápady nevznikaly v centrále

Johnson pravidelně vyzýval vedoucí jednotlivých poboček, aby přemýšleli nad tím, čím bude právě jejich obchod známý. Výsledkem byly často malé změny, které se postupně začaly šířit do celé maloobchodní sítě.

Jeden z vedoucích například našel účinnější způsob, jak zákazníkům představovat službu AppleCare. Jiné týmy začaly ráno cvičit jógu, aby se lépe připravily na pracovní den. Některé prodejny zase začaly zákazníkům pomáhat odnášet počítače až k autu.

Jedním z nejvýznamnějších příkladů byl vedoucí pobočky v Minnesotě Duke Zurek. Všiml si, že část zákazníků potřebuje pomoc s prvotním nastavením nových zařízení.

Z tohoto jednoduchého pozorování vznikla služba Personal Setup, která byla později rozšířena do celé sítě Apple Store a na všechny hlavní produktové kategorie.

Podstatné bylo, že tyto nápady nevznikaly jako centrální firemní nařízení. Zaměstnanci znali základní misi a měli dostatek prostoru hledat vlastní způsoby, jak ji naplňovat.

Johnson tento princip považuje za důležitější než detailní soubor pravidel. Zaměstnanec, který má pravomoc skutečně vyřešit problém zákazníka, podle něj vytváří jiný typ vztahu než člověk, který pouze postupuje podle předepsaného scénáře.

Vyřešený problém měl větší hodnotu než bezchybná zkušenost

Významný moment přišel v roce 2007 před uvedením prvního iPhonu. Apple začal používat Net Promoter Score, které měří ochotu zákazníků doporučit službu nebo firmu ostatním.

První výsledky nebyly překvapivé. Zákazníci s dobrou zkušeností měli vyšší pravděpodobnost, že Apple Store doporučí, zatímco negativní zkušenost tuto ochotu snižovala.

Johnson ale začal osobně reagovat na zákazníky, kteří popsali špatnou zkušenost. Do odpovědi zároveň zahrnul vedoucího konkrétní prodejny a týmy následně problém zákazníka co nejrychleji řešily.

Výsledná data podle něj přinesla překvapivý závěr. Zákazníci, jejichž špatná zkušenost byla rychle vyřešena, byli sedmkrát ochotnější doporučit Apple Store než lidé, kteří měli pouze běžnou pozitivní zkušenost.

Tento rozdíl ukázal, že bezchybná služba a loajalita nejsou totéž. Dobrá zkušenost může zákazníka uspokojit, ale rychlé a efektivní vyřešení problému může vytvořit výrazně silnější vztah ke značce.

Celý systém přitom fungoval pouze díky tomu, že zaměstnanci měli dostatek autonomie. Nebyli vedeni k tomu, aby se za každou cenu vyhýbali chybám, ale aby při jejich řešení používali vlastní úsudek.

Johnson považuje právě tuto kulturu za jeden ze základních důvodů, proč Apple Store dokázaly vytvořit mimořádně silnou zákaznickou loajalitu. Zaměstnanci nemuseli pokaždé hledat odpověď v pravidlech. Měli jasnou misi a prostor rozhodnout se podle situace.

Apple tak nepostavil svou maloobchodní strategii pouze na designu obchodů nebo samotných produktech. Klíčovou součástí se stal způsob, jakým se zaměstnanci chovali k zákazníkům a jak rychle dokázali reagovat ve chvíli, kdy něco nefungovalo podle plánu.